明者因时而变:市场化生态组织是一剂猛药么?-安徽艾约塔硅油

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明者因时而变:市场化生态组织是一剂猛药么?

阅读量：3725124 2019-10-24

作者 | 龙老师

各种迹象表明，“下半场”思维正在成为当今企业家和创业者的共识。

这种共识已经意识到，要在愈发复杂和艰难的环境中，保持企业的前进速度和避免陷入泥泞，应该不仅仅把目光停留在流量、人口红利或者网络普及上，如何从企业内部寻找内生动力更为紧要，也更为必要。

但企业的组织结构变化何其深奥复杂，真的有一种“一法通而万法通”的思想或者理论么？

我们或许发现，进入新商业时代，企业家的首要任务并不是急于制定一套将沿用数年的企业战略，而是更应该聚焦于组织能力挖掘，将企业家、管理层、普通员工的个人能力转化为组织能力。

“人力资源”理念提出第一人戴维·尤里奇教授，与世界杰出华人管理大师杨国安教授的最近研究《组织革新》方法中，提出了一个全新的概念
——市场化生态组织（MOE，Market-Oriented Ecosystem）。
相较于过往的组织模式，它更强调的是企业各组织单位间的互联互通、共享，提升顾客导向、创造力、以及敏捷灵活的信息和能力。但企业具体应该如何“革”，何为“新”？可能需要你自己找一本来读一读。

现在需要变的不是市场，是企业

一如既往，乌镇的互联网大会成为了今年互联网企业阐述战略思维的关键节点。

和往年最大的区别是，越来越多的企业领袖开始放弃为自己的企业“打广告”式的演讲风格，他们在探讨的主题转向为——企业如何变得更好，才能适应一个变得更严酷的竞争环境。

比如，美团创始人王兴的发言可能是较有代表性的，在他的分析里，人们可以清晰的感觉到，在过去的十年里伴随行业爆发性增长的C端红利已经消耗殆尽，换言之，大量的企业如果不想死掉，下一步不是投入更多的推广预算，而是向管理、向组织和文化氛围要生产力。

只有企业组织进化，并且在这个基础上保持持续创新的能力，能够让企业降本增效，能通过创新提供更低成本的服务和更高的效率，才是一切“下半场”的生存法则。

作者在书的开头讲了一个非常动人心魄的故事——在一个海滩上，一位母亲发现自己的孩子被卷入了海水，于是不顾一切的去救援，前后有9个人英勇地扑进了海水，然而这种英勇的行动让他们都陷入了危机——直到另外的80个人在最短的时间里用了一种完全不同的形式——用划水板和水皮球，加上足够的人力，组成了一支延伸长达300英尺的“人链”，原先的9个人才被一一救起……

这个惊险的案例实际上提出的是这样一个事实：即在危机发生的时候，勇气和敏捷都不是起决定要素的，只有明确目标、创新方法之后，才是进一步的精诚合作与挑战不可能。换言之，在任何危机的情况下，企业的领导者都必须“谋定而后动”。

在这种情况下，《组织革新》作者在调研了阿里巴巴、亚马逊、腾讯、滴滴、华为、脸书和Supercell等知名企业的案例后，提出了旨在为企业领袖提供全新的组织设计原则的“市场化生态组织”的方案，可谓恰逢其时。

所以，当「子弹财经」拿到这本书时，第一感觉就是，该书谈及的是一个极其切合当下需要的话题，这绝非偶然。

成与败

10月22日，杨国安教授现身清华大学，他开宗明义地介绍了《组织革新》一书的研究背景：“当我们面对的环境发生突变，组织的模式也需要进化。我们需要一种新的组织、新的物种出现。
这意味着，以前的组织模式都需要升级和进化，不然就无法适者生存。但一个组织的革新，不能头疼医头、脚痛医脚，而是一个系统的创新，这就是为什么我和戴维要一起写这本书的原因，它是我目前为止修改最多、写得最累的一本书。”

“倘若你希望企业的组织模式更像市场化生态组织，你的许多有关于组织架构的假设都需要进行转变……单一强调效率、匹配或者内部组织能力，企业并不能实现预期目标”，作者在书的第一章就讲到了这一点。

这意味着我们需要理解这套全新的方法论的两个基石——什么是市场化？什么是生态组织？

按照作者的观点，“市场化”指的是聚焦外部的变化，从中发现定义和创造全新市场的机会——以及由此产生的能凝聚人心的“崇高目标”。

而“生态组织”指的是能够将资源与人员进行最高效的安排并赢得市场的组织形态。

作者鲜明的提出，对于企业来说，“将错误的事做得很糟糕”其实并不是最坏的结果，“将错误的事情做得很好”反而可能带来更坏的结果，因为有时候组织的高效率往往会将企业在错误的方向上走的更远。

这个分析毫无疑问带有某种黑色幽默的色彩，但我们在过去的案例中发现因此犯下错误的优秀企业可谓不胜枚举——比如，如果诺基亚没有在全球手机市场上拥有如此庞大而稳定的份额，可能反而能够在功能手机向智能手机的转换上不受既定基础的限制，反而能够敏捷的切换，正是这个市场太成功（全球50%以上的市场份额）也太稳定（智能手机看起来还很稚嫩），所以反而让诺基亚失去了及时切换的顶层判断。

为了更好地弄懂如何让企业更像那80人自发组成的救援团队，杨国安教授和戴维·尤里奇教授着手研究世界上最具创造力和活力的两大经营环境：中国和美国硅谷，许多案例是我们熟悉的，但在作者的挖掘下，具有了更深的启示意义。

“我们对比一下2013年和2018全球市值前十的企业，会发现仅仅在5年时间里，有四家新晋公司，而且两家中国公司进去了，是腾讯和阿里，两家欧洲公司消失了，而且总体的市值翻了一倍，有什么比这个还能提醒我们，我们所处的环境正在激烈变化，而我们也必须适应变化的么？”杨国安教授强调说。

然而，虽然反复强调“谋定而后动”，但敏捷性和打破常规是作者反复提及的，在提及战略生态和战略灵活性中，书里提到了腾讯通过超常规的方式来丰富为用户提供服务能力的案例，文内这样写到：“腾讯深谙其道，通过与京东、美团、滴滴、58同城和Netmarble等优秀企业发展战略伙伴关系，充实了为用户提供的多样化配套服务”。

在作者看来，有的时候，对于企业核心竞争力以外的资源，收购一项业务、一种技术或其他资源并不合适，灵活的联盟便是其中重要的一种措施。

书中高度肯定了腾讯在战略灵活性上的优势并作为突出的案例加以解析，而马化腾则在看完了这本书后表示：
2012年，我们大力推进开放生态战略，通过将我们与合作伙伴的产品和服务进行优势互补，彻底改变了服务用户的方式方法。实践证明，杨国安教授和尤里奇教授在本书中所阐释的“市场化生态组织”的原则和具体举措，对于像我们这样需要在瞬息万变的市场中持续不断地探索和涉足全新领域的前沿企业而言，是卓有成效且息息相关的。

书的作者强调，这种生态的组建，必须具有真的价值流动，而不是看似强大的战略同盟，“腾讯能够引导用户流量进入诸如京东、滴滴、美团或者拼多多这样的战略合作伙伴，而这些战略合作伙伴反过来也能充实腾讯平台的产品或服务内容，并提高微信支付或QQ钱包的用户数量”。

滴滴也是作者重点剖析的一个案例。

在作者看来，滴滴作为市场型生态组织，在对外部环境感知上充分运用了大数据能力，进而为实现“客户至上”提供了赋能的燃料，他强调说——依托信息资源丰富的共享平台，运用大数据，滴滴能够准确预测客户的需求规律，并在合适的时间将充足的车辆调往准确的地点，从不同汽车服务类别——出租车、私家车、代驾、大巴、中巴和豪华车——搜集实时交通数据，再推荐更优的出行路线给各业务团队……

作者对此高度评价的原因是——（滴滴）市场化生态组织的独特优势，便是将能力构建渗入生态组织的各个角落，而不仅仅是局限于个体业务团队。

令作者非常欣赏的还有华为的文化，因为他认为无论组织如何聚合，文化都是贯穿始终的内聚力——“市场化生态组织需要讲述企业故事和深入企业骨髓的独特仪式，以便支撑企业文化”。

关于华为的例子中，令人印象足为深刻的，是一个关于2011年日本地震的故事。
当时，因为巨大地震所引发的海啸导致福岛核电站出现重大事故，诸多通讯电塔倒塌，通信中断。与其他跨国企业不一样，华为并没有因为安全隐患而将员工撤离，而是调遣更多的人力，帮助它的客户——位于东京的通信公司软银（SoftBank）——抢救修复电信服务。
这一举动最终赢得了软银首席执行官孙正义的信任，为华为未来几年与该公司建立更为紧密的联系奠定了良好基础。

在8个关于生态型组织的案例研究中，作者总结出了“外部环境感知”、“顾客至上”、“贯穿始终的创造力”和“无所不在的灵活性”四个核心能力，并指出违背其中任何一条都可能付出沉重代价。
书中大量的案例可谓不胜枚举，而对这些案例的生动运用，使得学习这本书中试图传达的思想成为一件较为容易理解的事情，这使得这本书不是一本生涩的理论性书籍，而更像一本案例学习的反思录。

“市场化生态组织”的构建
会成为一门“通用技术”么？

观略全书，核心观点十分明确，即无论是成熟企业想要找到下一个增长点，还是新兴企业想要持续保持创新力，核心都要从组织力下刀，即成为一个“市场化生态组织”。

这不禁引起了我们的思考，也就是作者的方法论能否成为未来组织学的一门“通用技术”，所谓的通用技术就是可以为绝大多数需求者赋能的技术——比如水电煤或者互联网思维以及类似高度的技术。

但无需置疑的是，在剧变中的中国企业界，无论是“上半场下半场”、“L型发展”还是产业互联网，所有的判断都基于一个前提，即现有的管理思维需要突破。
在很多企业把自己的市场拓展都包装成一种思想的情况下，我们的知识市场上出现太多的方法论。由此，必须再度回顾一下《组织革新》一书的写作过程：
作者研究全球8大顶级案例之后，找到了一个能适应大部分组织变革的框架。

虽然，目前的企业组织架构变革已经有很多方法论，目前更可以分为技术论（用数字化2.0重构组织）和思想论两个流派，但这两个流派的缺点却是共有的，那就是众说纷纭、莫衷一是——理论多，实践少；观点多，工具少。

而「子弹财经」认为，杨国安教授和戴维·尤里奇教授这本书的价值，除了来自于实践的案例外，最重要的是进行了方法论和工具论的匹配，从“预测经营环境-业务成长战略-关键组织能力-组织架构形态-有效管理机制-高层领导力”的六部曲的提出就不难看出，市场化生态组织的突出优点，是一套通用方法论——它既可以结合具体的环节提供工具，也可以作为通论去提升企业家的战略认知，这就使得其具有鲜明的现实意义。

显而易见，在这本著作付梓之前，就已经有很多重量级的读者从中获益，他们给出的评价也是非常高的。

比如，马化腾就充满谢意的说：“实践证明，杨国安教授和尤里奇教授在本书中所阐释的‘市场化生态组织’的原则和具体举措，对于像我们这样需要在瞬息万变的市场中持续不断地探索和涉足全新领域的前沿企业而言，是卓有成效且息息相关的。

京东创始人刘强东更是直言：”围绕组织敏捷性和以顾客为中心的理念打造业务团队无疑成了我们的当务之急。在《组织革新》这本书中，我们获得了实现上述目标所需要的蓝图和工具，为企业革新之路指明了方向”。

来自学术界的观点也证明了这本书的份量——世界级管理咨询大师; 畅销书《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》的作者拉姆·查兰（Ram Charan）给出的评价是：《组织革新》揭示了当今最优秀企业领导者所使用的最有效战略……这样一本范式定义级别的书实属罕见，它将改变我们对组织的理解。

一本让马化腾觉得“卓有成效”，让刘强东获取了“蓝图和工具”并让学界定义为“范式级革新”的作品，显然是不可多得的。因此「子弹财经」的建议是，不管你是企业的高层，还是基层员工，都应该找来看一看。

毕竟，企业在革“新”，而你的工作方法和个人能力不“新”，未来注定会成为被“革“掉的那一个。